Storytelling menedżerski: Umiejętność przywódcza w zarządzaniu zmianą i projektami

przwództwo, zarządzanie zespołem projektowym, zarządzanie prjektamiBadanie McKinsey’a pokazało, że 58% amerykańskich firm wdrażających zmianę, nie osiąga założonych rezultatów finansowych w ciągu roku (20% z nich nawet nie notuje nawet jednej trzeciej prognozowanego zysku). W 40 przedsiębiorstwach, które nie wchłonęły zmiany, brakowało zaangażowania pracowników.

Dla kontrastu, w 11 firmach, które osiągnęły założone wyniki finansowe, zaangażowanie w zmiany było obecne na wszystkich szczeblach: od menedżerów po pracowników liniowych.

Zmiana to nie jest coś, co powstało na arkuszu kalkulacyjnym. Zmiana to dramaty ludzkie. Zarządzanie zmianą to zarządzanie ludzkimi emocjami i oporem. Przygotowanie menedżerów zmiany do komunikowania procesu zmiany tak, aby pracownicy niższego szczebla zaangażowali się w proces, jest tak samo ważne jak techniczne szczegóły projektu.

Opór wobec zmiany. Jak przekonać nieprzekonanych?

Slajdy z danymi są skuteczne, kiedy na sali siedzą zaangażowani ludzie. Dla cynika każdy argument za zmianą jest argumentem przeciwko zmianie. Jeśli jestem głęboko przekonany, że „zarząd traktuje nas instrumentalnie”, to wszystko za tym przemawia.

Pokaz 50 slajdów na temat potrzeby i celów zmiany, dla mnie to same dowody na to, że „zarząd o nas nie dba”. Każdy powód za zmianą może być dla old-bojów powodem przeciwko zmianie. Wszystko zależy od stanowiska wyjściowego.

To tak zwane nastawienie potwierdzające.

Kiedy tłumaczysz racjonalnie, dostajesz racjonalne odpowiedzi. „Racjonalny” wywodzi się od „racjo”, czy znaczy „proporcja” i odnosi się do analizy za i przeciw w podejmowaniu decyzji.

Kiedy pada argument, szperamy w pamięci za kontr-argumentem. Kiedy ktoś w wyraźny sposób stara się nas przekonać, to każde zapewnienie stawiamy w podejrzanym świetle. Im bardziej przekonujesz, tym trudniej. Skoro argumenty inspirują kontrargumenty, to należy wyprowadzić cyników z racjonalnego umysłu.

To jest stosunkowo proste, bo wystarczy opowiadać. Zaraz kiedy zaczniesz opowiadać, umysł słuchacza przechodzi w tryb symulacji. Każdy menedżer wie, że wrzucona do prezentacji czy zebrania dykteryjka od razu budzi apatycznych pracowników, którzy chętnie nadstawiają ucha. Wszyscy lubimy historie i łatwo się z nimi utożsamiamy.

Historia jest jak nawias w zebraniu. Nikt w tym momencie nie spodziewa się perswazji. Historia jest jak prezent. Oczywiście, należy opowiadać właściwe historie, czyli takie, które prowadzą do odpowiednich wniosków.

 

Jak uczyć i przekazywać wiedzę know how? 

Aby zabrać ludzi na zupełnie nowy grunt, najlepiej najpierw zabrać ich tam w wyobraźni.

Steven Denning – Leader’s Guide to Storytelling

Ludziom nie wystarczy podać informacji, żeby działali optymalnie. To są jakieś nasze pretensje. W firmach panuje hegemonia informacji. W dobrym tonie jest być nade wszystko informatywnym. My nie chcemy więcej informacji. Mamy po uszy informacji. Nie radzimy sobie z przetwarzaniem tych informacji, które już posiadamy. Ludzie to nie komputery.

Jeśli serwujesz slajdy, to ryzykujesz, że ludzie się „wyłączyli”. Mogą wiedzieć mniej więcej o czym jest mowa, ale wspominają weekend, myślą o lunchu albo mentalnie układają listę spraw.

Storytelling działa na „stare” rejony mózgu, z układem limbicznym i ciałem migdałowatym – te same, które są odpowiedzialne za doświadczanie świata namacalnego. Storytelling mamy w genach – od czasów siedzenia przy ognisku nasz mózg został przystosowany przez ewolucję do umysłowego symulowania historii.

Adam Małysz siadał w fotelu, zamykał oczy i wyobrażał sobie, że siedzi na ławce u szczytu skoczni, a potem wyobrażał sobie idealny skok. Kiedy słuchamy historii przeprowadzamy symulację określonego działania. To jak jazda testowa określonego działania czy przekonania.

Słuchając historii robimy się gotowi do działania.

Jak motywować pracowników? 

W trakcie szkolenia pracowaliśmy nad storytellingiem, który wdraża wartości operacyjne – jak na przykład porządek w miejscu pracy w przypadku Kaizen. Jeden z Uczestników opowiadał o swoim dziadku, który w dzieciństwie zabrał go do garażu („do swojego królestwa”) i pokazał mu geometrycznie zawieszone narzędzia i śrubki posegregowana w szufladkach.

W trakcie konsultacji po-szkoleniowych dowiedziałem się, że po tym jak Uczestnik opowiedział historię o dziadku na zebraniu, zapadła cisza. Wszyscy członkowie zespołu trawili znaczenie tego, co właśnie usłyszeli. „Porządek” to puste słowo – historia o dziadku to żywe słowo. Motywujemy i angażujemy się na bazie przeżycia i emocji.

Ludzie nie pamiętają tego, co do nich mówisz. Pamiętają obrazy, które powstają w ich głowie, kiedy opowiadasz im historię.

Patricia Fripp

Teraz wystarczy, że wspomniany Uczestnik sporadycznie rzuci hasło: „porządek jak u dziadka”, żeby odgrzać to przeżycie, które motywuje do utrzymywania porządku. To wywołuje uśmiech.

Storytelling to sposób na dotarcie do ludzi i ich wrażliwości. Storytelling to ludzki sposób komunikowania. Liderzy bardzo dochodzą intuicyjnie do tego, że historie to bardzo często najlepszy sposób komunikowania się z ludźmi, którym chcesz przewodzić.

Według różnych doniesień pracownik (biurowy) marnotrawi półtorej godziny dziennie (głównie na pogaduszkach) z dwóch powodów:

  1. albo nie jest zmotywowany do tego, żeby dawać z siebie więcej – a menedżer akurat nie patrzy,
  2. albo po prostu nie wie co ma robić – bo menedżer nie powiedział co ma robić.

Prawdziwa motywacja polega na tym, że pracownik podejmuje działanie tam, gdzie menedżer zakończył. Z moich sondaży przez podniesienie rąk w trakcie szkoleń wynika, że 30% ludzi kojarzy słowo „porządek” z pewnym przymusem (20% osób kojarzy „porządek” z Niemcami).

Kiedy ktoś mówi nam co mamy robić, odzywa się w nas pewien mechanizm przywracania autonomii, który w psychologii organizacyjnej określa się mianem „reaktancji”. Mamy tak od dziecka.

Jak przewodzić i dlaczego umiejętności przywódcze mogą szkodzić? 

Jak zarządzać ludźmi? Najchętniej i najszybciej poddajemy się czyjemuś przywództwu, kiedy nikt wcale nie chce nami zarządzać. Menedżer projektu, który opowiada o swoim dziadku nie instruuje, nie moralizuje, nie próbuje przekonać. Zupełnie przeciwnie – kiedy opowiada jest naturalny i przystępny.

Storytelling buduje bezpieczne i inspirujące relacje, a przywództwo istnieje w relacjach.

Jak budować kulturę kolaboracji? Słuchając. Nie przerywając. Włączając ludzi w proces ustalania celów.

Pracownikowi możesz opowiedzieć o kimś podobnym, kto robił coś podobnego. Taka analogia pomaga w myśleniu. Zwykle pracownicy słysząc rozbudowaną analogię sami wpadają szybko na to co mogą zrobić. Wówczas sami ustalają dla siebie cel i są gotowi do działania – do tego z entuzjazmem. Kiedy osiągnie cel, ma satysfakcję i wzrasta jego/ jej poczucie sprawczości.

Lider to ktoś, przy kim możemy rozwinąć skrzydła. A jak podcinać ludziom skrzydła? Wystarczy wyznaczać im cele, kontrolować wykonanie i wszystko wiedzieć lepiej. Efekt – wszyscy zgrzytają zębami na widok bezpośredniego menedżera.

Z badania firmy Exertus wynika, że niemal 80% pracowników korporacji w Polsce chciałoby, aby ich szef uwzględniał ich przy ustalaniu celów i zmniejszył/a kontrolę.

Badanie firmy Exertus – dyrektywność polskich menedżerów średniego szczebla

Kontrola jest konieczna kiedy nie potrafisz inaczej. Dla samego menedżera kontrola to również zła wiadomość, bo wszystko musi robić sam.

Harvard Business Review Polska donosi, że 40% nowo powołanych menedżerów zawodzi i traci pracę w ciągu pierwszych 18 miesięcy urzędowania.To nie jest ich wina. Kompetentny specjalista jest niekompetentnym menedżerem.

Model zarządzania i przywództwa, którego jesteśmy uczeni, sprawdzał się w XX wieku, kiedy praca była bardziej algorytmiczna. Obecnie modnym słowem w przywództwie jest „pokora” (Collins zbadał kilkaset przedsiębiorstw, które cechował stabilny wzrost na przestrzeni lat i okazało się, że na menedżerami tam nie są ludzie z predyspozycjami przywódczymi, ale ludzie zdeterminowani i pokorni – czyli potrafiący odkładać swojego ego na bok).

Mówi się też o „przewodzeniu z tyłu” (to bardzo skuteczna metoda na prowadzenie konstruktywnych zebrań).

Lider XXI wieku to lider systemowy – pełni w zespole rolę „punktu referencyjnego” albo jeszcze lepiej: „sterownika” (w informatycznym znaczeniu sterownik [driver] odpowiada za komunikację między urządzeniem, a resztą systemu). To wszystko wymaga umiejętności komunikacyjnych, które są właściwie proste.

Umiejętności komunikacyjne dla menedżerów i liderów. 

W toku szkoleń Uczestnicy przygotowują narzędzia komunikacyjne, których mogą natychmiast użyć w pracy. Uczymy się umiejętności komunikacyjnych na realnych przykładach. W pracy każdego menedżera występują stałe elementy gry – jak rozwiązywanie konfliktów. Dobre narzędzie komunikacyjne dla rozwiązywanie konfliktów jest uniwersalne.

Jedna z Uczestniczek szkolenia opowiadała nam, że kiedy idzie z psem na smyczy, ten stale zahacza o znak albo słupek, więc próbuje mu tłumaczyć i pokazuje, żeby się cofnął i okrążył słupek, ale pies patrzy na nią bez pomyślunku – i dopiero kiedy ona się cofnie, pies też się cofa i ruch naprzód może odbywać się dalej. W trakcie sytuacji konfliktowej, negocjacji czy polemiki, taka rozbudowana metafora działa. Na czas opowiadania następuje zawieszenie broni, a po 30 sekundach ludzie odprężają się i ustępują ze swoich nieustępliwych stanowisk.

Storytelling organizacyjny.

Za oceanem storytelling organizacyjny bije wszelkie rekordy popularności, ponieważ daje spektakularne rezultaty. Trzy główne zastosowania storytellingu to zapewne: przywództwo, sprzedaż i marketing narracyjny.

Storytelling to nic innego jak umiejętność komunikacyjna. Słowa jednych nie robią na nas wrażenia i nie wywołują żadnej reakcji, podczas gdy słów drugich słuchamy chętnie i utożsamiamy się z tym, co słyszymy.